Llegó a Ferrovial hace siete años con el objetivo de crear una función global de tecnología, que no existía, y llevarla al comité de dirección. Sus prácticas en compras tecnológicas le llevaron a liderar también las relacionadas con los cuatro negocios del grupo, aprovechando las sinergias y el volumen que propone una compañía de este tamaño y con un ámbito global. La “I” de innovación le llegó hace cinco años. Aunque siempre ha sido importante en Ferrovial, había que reforzarla a nivel corporativo y metodológico, impulsarla y liderarla para todo el grupo. El resultado ha sido la creación de un modelo propio de innovación.

¿Cómo planteasteis vuestro modelo innovación?

Cuando iniciamos esto contábamos con un folio en blanco y una de la primeras decisiones fue la de ir hacia la innovación abierta. Hubiera sido muy fácil copiar un modelo clásico, meter a una serie de ingenieros en uno de nuestros edificios y ponerlos a desarrollar proyectos de innovación en áreas de interés para Ferrovial. Sin embargo, no tenemos ningún edificio de innovación.

De cualquier forma, sí creemos que la innovación es responsabilidad de todos los empleados de la compañía y nuestra función es poner las herramientas y capacidades para facilitarla. En este camino, empezamos formando a los empleados y comunicándoles que esto es importante para la compañía, para después asignar un presupuesto y personas que lo lideren.

Pero también nos ha funcionado muy bien el tener claro que hay más personas con talento fuera que dentro de Ferrovial, y que también puede sugerir cosas. De esa premisa hemos creado acuerdos con universidades, scouting en el mundo de las startups… Ahí estamos invirtiendo cada vez más recursos y dinero.

Os apoyáis mucho en las startups

Nuestra principal fuente de innovación disruptiva son las startups, proponen cosas útiles para Ferrovial que, previsiblemente, nuestros empleados no nos hubiesen sugerido.

Por útiles me refiero a que su tecnología o modelo de negocio va a hacer más eficiente un activo. Si nos interesa lo que propone, hacemos una prueba en real —en un túnel, en una instalación, en un servicio de aguas…—; y si de verdad funciona, compramos esa tecnología como un cliente. No compramos la startup.

Ese modelo nos está funcionando. Hay muchas de estas startups y la dificultad está en identificar aquellas que son útiles. Para ello, estamos en todos los foros que podemos y participamos en algunas plataformas que filtran startups en función de tus retos de negocio.

Como fuente de inspiración de innovación disruptiva, esta estrategia es barata (no invertimos), aunque costosa en cuanto al tiempo empleado. Durante estos últimos años hemos establecido contacto con varias de estas startup. Para nosotros es útil, pero, para ellas, es más útil todavía, porque adquieren la referencia de Ferrovial, que nosotros reconocemos. Creo que esto es preferible a la simple inversión. Tiene mucho más valor la referencia de una gran compañía.

Y esto es lo que os funciona

No podemos limitar la innovación en una compañía a algo cerrado, por muchos ingenieros que dediques, frente a lo que ofrecen las startups o la gente de las universidades que está estudiando sobre temas relacionados con la actividad de Ferrovial.

Nosotros tenemos solo un centro de innovación, que es público y privado, ni siquiera es nuestro. Ahí hay un número muy limitado de personas y lo utilizamos como vehículo para acudir a proyectos europeos.

Además, hay que tener en cuenta que funcionamos sobre a retos de negocio. Cada año decidimos cuál es el reto en cada negocio, sobre el que debemos investigar, y eso cambia cada año. Esto obliga a que tener un entorno de innovación muy distribuido. Además, es más fácil de implantar y no estás metiendo un centro de coste alto.

Al final el centro de innovación está para ayudar a ganar dinero y tienen que tener rentabilidad. Una vez que coges un proyecto y lo metes en producción, tiene que servir para ganar dinero. Tiene que estar muy enfocado a un reto de negocio y a corto plazo.

Por otra parte, tenemos miles de ingenieros distribuidos por todo el mundo, ¿Por qué vamos a prescindir de ese talento? ¿No tiene sentido restringirlo a los 200 que podamos tener en ese edificio de innovación? Lo que hay que propiciar es que esos miles tengan las herramientas para poder sugerir cosas, que se les ayude y se pongan los medios… Pero es una fuente de inspiración tremenda.